目標管理——前進的方向
關于目標管理的解釋有很多，主要意思是企業確定很高的組織目標，再由各部門自上而下地將目標分解為工作任務，并落實到個人。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都清楚每天需要完成什么任務，從而達成企業制定的組織目標。而在實施的過程中，目標管理會按時間劃分為：月目標、季目標、半年目標、全年目標。
以企業文化建設工作為例，集團制定了《企業文化落地方案》后，將這一目標下達給各板塊、各區域、分子公司，這就是目標的第 一層分解；對于分、子公司來說，《企業文化落地方案》的要求就是組織目標，組織目標需要全員參與完成，因而，以各部門為單位來組織實施各類活動、培訓等，就是目標的第二層分解；每一次活動的實施過程中，管理者將會召集相關人員進行分工，保障活動的順利開展，又是目標的第三層分解。而每一次目標的達成，都是有時限的，比如：每年最少要組織一次全員《企業文化》培訓、每年組織兩次文體活動、每年組織一次“愛之翼”捐款活動、每季度組織一次員工大會、每季度組織員工學習《禾豐人》內刊等等。每個部門都知道在全年工作中所承擔的任務，每個人都清楚自己在活動中所扮演的角色和肩負的職責。按既定的目標，在規定的時間內自下而上完成組織目標，也就實現了目標管理。
績效管理——激勵的手段
談到績效管理，常會提到目標管理，績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，對未來一段時間的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一段時間的工作目標。在績效管理的過程中，始終要保持PDCA原則，循環改進、不斷激勵。當然績效管理也一定是要對實際工作產生推動作用的，如果沒有切實做好績效計劃，那也將會對管理者和個人帶來負擔。
凌源禾豐自2012年開始實行績效管理，通過幾年的績效考核情況來看，績效管理對于企業管理起到很大的助力作用，尤其是在中層管理者范圍內。前些年，我們的管理者對于績效考核工作一知半解、無從下手，甚至覺得對工作沒有意義，即便按績效考核的流程履行后，也可能不會準確地為下屬制定下年度績效計劃，也不會用什么方法衡量指標完成情況。而在這幾年的摸索、探討、學習中，我們的中層管理者會抓住關鍵績效目標（KPI），為下屬調整工作職責，清晰、合理地為其制定下年度改進計劃，并在下年度實施過程中，指導、督促下屬達成目標。而每一個環節始終遵循的就是PDCA原則，管理者和基層員工在潛移默化中提高了自身技能、知識和能力，對于雙方都起到了激勵的作用。
薪酬管理——調節和鼓勵的方式
薪酬管理初級的理論是滿足員工所提供勞動應有各種形式的補償。多數人在做任何事情都應該有利益驅動，企業的任何一個職位上的功能都應該和經濟利益掛鉤。但是，我認為薪酬不僅僅是這樣初級的作用，薪酬管理更能決定著人力資源的合理配置與使用、人員的勞動效率、組織的和諧和穩定以及企業的社會競爭力。
以凌源禾豐薪酬體系為例，在九十年代，基層員工的工資結構比較簡單，主要有兩部分構成：基礎工資+補貼，基本沒有職位、學歷、技能、貢獻區分，工資只是滿足了員工的基本生活需求。2005開始，隨著崗位增多、責任劃分、知識水平出現差距，公司對工資結構進行了調整，工資出現了獎金、職位和學歷的區分，從那時起，產生了工資差別，員工意識到多勞多得的概念。而隨著市場競爭愈演愈烈，員工對于生活質量的要求提高，管理者也需要對為企業做出貢獻的員工進行獎勵，并且激發員工潛能的時候，我們的工資機構又進行了大幅度的調整。出現了績效獎金、靈活獎勵、加班補貼、邊際貢獻、浮動底薪、職位級差等更人性化、合理化、多元化、靈活化的薪資結構。而現在的員工意識，由原來的按勞取酬向按績取酬轉變著，更多有思想、有能力的人，去研究如何提升效率、節省資源的工作方法。這樣，各種獎勵政策的推出，激發了員工的動力、調動員工的積極性、提高了員工的競爭意識，企業也變得有活力。當然，我們的薪資結構還沒能發揮更大的激勵作用，還需要不斷改善。
阿米巴——新管理概念
我還是第 一次聽說“阿米巴”這個詞，也初步了解一下。阿米巴是基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標。看到這，感覺我們國內很多企業也許還不適應這種管理模式，或者說，一部分行業條件尚不成熟，還不一定適合，同時，阿米巴的管理理念也需要肥沃的“土壤”環境，目前，遼寧區正在嘗試“阿米巴”模式，很期待我們每一位成為企業的主人。
總之，無論是目標管理、績效管理，還是薪酬管理、阿米巴，都需要企業有一支能征善戰、與時俱進的精英管理團隊，還需要秉承SMART、PDCA、80/20法則等一系列常用的管理原則做指導，管理需要落地、需要注重實效、需要循環改進。
